Round de négociation des 1er et 2 septembre : la Cfdt Michelin exige un accord ambitieux et co-piloté.
Lors de ces deux journées,nous avons abordé l’ambition du dispositif, l’analyse des effectifs, les orientations stratégiques « Michelin in Motion 2030 », la projection des métiers, l’attractivité/le recrutement, le développement des personnes, la mobilité géographique ainsi que les risques RPS associés’ à l’annonce et à cet accord.
Les trois points essentiels sur lesquels la Cfdt Michelin est intervenue
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Un manque de données de l’outil d’anticipation des effectifs «Talent planning» . Nous avons réclamé un cadrage précis et partagé : combien d’emplois sont concernés, sur quels métiers, sur quels sites, avec quelles échéances et ceci croisé avec la réalité du terrain. Sans ces chiffres, impossible de négocier sérieusement les conséquences sociales des transformations à venir.
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Des processus encore incomplets ou non validés, alors qu’ils sont pourtant essentiels au bon fonctionnement de l’accord. Nous avons alerté et demandé que cela soit assuré très rapidement pour garantir les choix faits lors de la négociation et de garantir leur efficacité sur le terrain pendant toute la durée de l’accord.
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Le poids et les moyens des organisations syndicales signataires à formaliser. Nous avons demandé qu’une véritable commission paritaire soit créée, avec un accès en temps réel aux données, pour suivre, piloter et réajuster l’accord tout au long de ses 3 années d’application et non un simple bilan une fois par an.
Nos revendications spécifiques
Transparence et pilotage
- Un cadrage chiffré partagé, avec une vision France consolidée et une déclinaison par établissement
- Des projections régulières (pas seulement annuelles) pour anticiper les conséquences sociales
- Une commission paritaire RS/OS signataires pour suivre les KPI, le talent planning, la cartographie des métiers et la prévention des RPS
Parcours professionnel
- Un Plan Individuel de Développement (PID) accessible à tous, dès la prise de poste
- Plus de visibilité sur les parcours internes possibles, pour les agents, les collaborateurs et les cadres.
- Des plans de carrière dans chaque métiers/postes pour garantir la transmission des compétences, établir des plans de succession et laisser le temps suffisamment nécessaire pour développer les compétences lors de la succession.
- Un accompagnement pour remplir la « talent card », exercice aujourd’hui jugé trop fastidieux.
- Un accès facilité aux informations lié à tout le parcours professionnel ou par la création d’espace d’échange et de partage sur tous les thèmes du parcours professionnel.
Compétences et employabilité
- La certification des formations et des évaluations de compétences, pour sécuriser l’emploi en interne comme en externe
- Une évaluation des compétences homogène et équitable pour tous les salariés
- Une organisation claire de la transmission des savoirs en fin de carrière, avant chaque mutation ou départ
- Le financement des formations et de la reconversion professionnelle porté au niveau central, et non par le service de départ ou d’arrivée.
Cartographie des métiers
- Une identification claire des métiers en tension de leurs compétences et niveaux attendu, des métiers d’avenir, des métiers sensibles et des métiers stables et ce pour toutes les activités du groupe.
- Une mise à jour régulière, partagée avec les organisations syndicales signataires
Conditions et organisation du travail
- Le développement du temps partiel
- Une vigilance sur la charge administrative des managers, aujourd’hui pointée comme un vrai facteur de risque
- Un dispositif de prévention des risques psycho-sociaux en profondeur