Management Toxique, l’entreprise doit clarifier les règles

Le phénomène du management toxique, bien que souvent perçu sous l’angle individuel, pose un défi structurel aux organisations. Entre la détection des profils à risque et la protection des collaborateurs, l’entreprise se doit de clarifier ses processus de recrutement, d’évaluation et d’enquête éthique.

Les troubles de la personnalité, dont la personnalité narcissique, font l’objet d’études cliniques régulières. Selon les données du Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux (DSM-5), la prévalence du trouble de la personnalité narcissique est estimée entre 0,5 % et 5 % de la population générale, avec une occurrence plus élevée chez les hommes.

Dans le monde professionnel, un biais de sélection semble favoriser ces profils :

• La confusion entre charisme et compétence : Lors des recrutements de cadres dirigeants, l’ambition et l’assurance sont des critères valorisés. Or, ces traits sont également caractéristiques des personnalités manipulatrices qui savent masquer leurs traits délétères sous une apparence charmante en phase de séduction (recrutement, période d’essai).
• L’ascension hiérarchique : Des études en psychologie organisationnelle suggèrent que la proportion de profils « sombres » (narcissisme, machiavélisme) tend à croître à mesure que l’on s’élève dans la pyramide hiérarchique, ces individus étant naturellement attirés par les leviers de pouvoir.

Chaque fois qu’il change de hiérarchique, un salarié remet en jeu ses conditions de travail. Il peut tomber sur une perle : l’évaluation des managers étant en moyenne à 84/100 chez Michelin, la probabilité est importante. Mais dans le cas contraire, sa vie va être compliquée pour les années à venir. Lorsqu’un conflit émerge avec un manager toxique, le salarié se heurte souvent à une forme d’inertie institutionnelle : le biais de confirmation de l’organisation. L’entreprise éprouve des difficultés à admettre une erreur de casting concernant un dirigeant qu’elle a elle-même sélectionné et promu.

Face à un management toxique, les experts en santé au travail préconisent souvent l’éloignement. Heureux sont ceux qui alors peuvent changer de service, activer une retraite progressive, un mécénat ou poser des CET fin de carrière. Les autres s’enfuient comme ils peuvent :  maladie longue durée, RCI, plan de départ volontaire…

Les seniors sont particulièrement exposés, la fuite est d’autant plus compliquée que les salariés expérimentés attendent de l’entreprise une reconnaissance de leurs années d’ancienneté. Si pendant 20 à 30 ans, ils ont été performants, fiables, qu’ils se sont adaptés à une dizaine de chefs sans problème, pourquoi ne les croit-on pas quand ils signalent le problème d’un manager toxique de haut niveau à l’entreprise ?

Au-delà de l’impact humain, ce management génère des coûts cachés massifs pour l’entreprise : absentéisme, désengagement, perte de savoir-faire (turnover des talents) et dégradation de la marque employeur. Ces indicateurs, bien que réels, sont encore trop rarement intégrés dans le calcul de la rentabilité réelle des unités de production ou des directions de services.

Pour identifier un management pathogène avant qu’il ne déstabilise durablement une unité, l’entreprise doit passer d’une gestion intuitive à une analyse rigoureuse des faits. Plusieurs signaux d’alerte, croisés avec les retours de la Médecine du Travail permettent de lever le doute sur la nature du management. Un taux d’absentéisme ou de rotation significativement supérieur à la moyenne du site ou du secteur est un indicateur de rupture. De même quand les résultats des enquêtes EAE sont depuis plusieurs années inférieures à 50/60, c’est une preuve matérielle de dysfonctionnement et de la nécessité d’agir.

L’un des points de friction majeurs réside dans l’application de l’éthique au sein de l’organisation. On observe parfois un paradoxe : une « tolérance zéro » appliquée avec célérité pour des maladresses de salariés, tandis que des défaillances managériales graves ne font l’objet d’aucune sanction proportionnée. Cette asymétrie fait courir un risque pénal et réputationnel à l’entreprise.

À ce jour, l’absence de définition claire d’une « zone interdite » laisse place à une zone grise préjudiciable. Définir des limites strictes permettrait de déclencher automatiquement des mesures correctives ou conservatoires, garantissant ainsi que l’éthique s’applique avec la même rigueur à tous les échelons de la hiérarchie.

Les élus Cfdt