Activité pneu tourisme en Europe : la situation difficile impose un dialogue social ambitieux
Au cours du dernier CSE Central a eu lieu un échange franc et lucide entre un représentant de la direction et vos élus sur la situation du TC Europe. L'occasion de dessiner les perspectives industrielles et sociales.
Des marchés très perturbés
Le segment de la première monte (ventes aux constructeurs automobiles), se complexifie.
La transition vers l’électrification, initialement porteuse d’espoir, est aujourd’hui remise en question par les constructeurs. Les consommateurs, eux, hésitent, créant un climat d’attentisme. Parallèlement, les constructeurs chinois gagnent du terrain avec des véhicules de qualité croissante. Les volumes de ventes Michelin on été divisés par deux en cinq ans. Les paris industriels sur certains modèles électriques (BMW, Tesla) ne se sont pas révélés pleinement payants.
Le marché du remplacement est lui aussi morose. Il glisse vers des produits de moyenne et bas de gamme (Tier2/Tier3), avec une montée en puissance des manufacturiers asiatiques. Les concurrents premiums comme Michelin doivent composer avec une forte pression sur les prix.
Stratégie industrielle : le défi de la compétitivité
La stratégie du Groupe est de fabriquer les pneus très haut de gamme en France (procédé spécifique C3M) et les autres segments de produits sur des outils plus abordables. L’avenir de Michelin en France passe donc l’innovation, la performance et la réactivité, pas par la course aux bas coûts. Il est ainsi devenu impossible économiquement de développer du Tier 3, par exemple, dans l’environnement actuel de Michelin.
Pour autant, dans la situation de marché actuelle, le Groupe cherche activement des volumes, mais sans pouvoir se doter du personnel nécessaire à une réactivité accrue, qui augmenterait les coûts et dégraderait une compétitivité des sites français déjà décrite comme faible. La question centrale est donc : comment gagner en réactivité, sans exploser les coûts ?
Selon l’entreprise, des exemples en Espagne et en Italie montrent que c’est possible. Mais en France, la réactivité reste chère. A Golbey, un accord de réactivité (+10%/-10%) a été signé, mais les volumes ont chuté de 40 %, illustrant les limites du modèle.
Les salariés partie prenante
Si la réactivité est une nécessité pour le business, en revanche elle représente une contrainte pour les salariés, notamment sur leur vie personnelle.
Les représentants syndicaux ont souligné l’importance de compensations sociales (durée, visibilité, stabilité) pour que les accords restent gagnants-gagnants. Ils ont également pointé du doigt la limite du modèle « marge » dont les excès ont amené des pertes de marché sur plusieurs lignes business. Un monde plus dur demande une plus grande lucidité et un plus grand réalisme de tous les salariés, pas uniquement ceux des unités de production.
La réunion CSEC a permis de poser des bases d’un dialogue ouvert, lucide sur les contraintes mais porteur d’opportunités selon la direction. Une voie industrielle durable ne pourra se construire que tous ensemble. La Cfdt sera là pour saisir toutes les opportunités qu’elle jugera crédibles pour préserver l’emploi industriel en France.
Chris Boyer, élu CSE Clermont et CSE Central