Hauts Potentiels chez Michelin : une sélection opaque et quelques effets de bord.
Historiquement, le diplôme est considéré en France comme un indicateur clé de savoirs acquis et d’ambition sociale. Pour autant, il n’est pas gage d’adaptabilité ni de savoir-être. Qu’en est-il chez Michelin ?
Michelin a mis en place une sélection de cadres à haut potentiel. Rien de scandaleux, l’entreprise doit, pour assurer son avenir, préparer ses futurs cadres Groupe et dirigeants. Mais le processus est tenu soigneusement confidentiel. Pour une raison évidente : éviter toute démotivation chez les autres cadres…qui pourraient se découvrir badgés bas potentiels !
Quels seraient donc les critères de sélection ?
Une (très) Grande Ecole d’origine, assurément, reste un facteur majeur. Mais même une tête bien remplie doit s’adapter de plus en plus vite avec l’accélération du progrès technique et la généralisation de l’incertitude des marchés. La mobilité internationale a longtemps été aussi importante…elle n’implique pas forcément d’expérience de la diversité.
Alors comment l’entreprise évalue-t-elle les aptitudes à devenir de grands managers ? Le travers à éviter serait de les adouber pour une connivence, une déférence, une conformité à la culture attendue.
Tout le monde sait bien l’importance du savoir-être pour des managers dont le rôle est de mobiliser et coordonner les talents d’une équipe. Ce savoir-être devrait donc être un paramètre vital de la sélection d’un Haut Potentiel. Pourtant on peut parfois en douter à la lumière de quelques situations détériorées voire explosives relevées ces derniers temps dans certaines équipes.
Portrait-robot du Haut Potentiel
Heureusement, d’aucuns ont eu le bonheur de croiser des managers de haut vol. Certains traits communs de leurs profils ressortent nettement : confiance, réalisme, détermination mais aussi modestie voire discrétion. Ils ont à la fois le souci de toujours mieux faire mais aussi une attention aux autres et une grande ouverture aux leçons de l’expérience.
Seraient-ce là des compétences gages de maturité professionnelle et de capacité à évoluer dans des environnements complexes ? Nous n’osons imaginer que le service du personnel n’anticipe pas ainsi l’aptitude et la volonté d’une personne à réussir dans des postes supérieurs.
L’entreprise a en fait une double responsabilité vis-à-vis des hauts potentiels : d’abord s’assurer qu’ils seront à même de réussir mais aussi être capable de leur offrir des opportunités de carrière intéressantes.
Nous demandons une vraie transparence sur le processus de détection des Hauts Potentiels. L’enjeu est d’assurer la prise en compte de la performance passée, de l’intelligence de comportement – et pas seulement de l’intelligence abstraite des personnes. Et ce indépendamment du type de parcours rapide ou plus lent. Dans une entreprise, la réussite est collective !
Christophe Le Roux, élu CSE Clermont & CSE Central